Comprar resultados, no solo mano de obra

Recursos humanos y compras ya no compran solo mano de obra. Compran un resultado que puede venir de una combinación de personas e IA.¹ Algunas firmas de talento ya diseñan modelos que incluyen a ambos. Una es rPotential, una empresa derivada del grupo de servicios de personal Adecco.

A nuestro juicio, comprar resultados cambia el punto de partida, y las siete acciones se derivan de ahí.

1. Mapea tareas y resultados

Empieza cada conversación de abastecimiento dividiendo un puesto o proyecto en sus tareas y en los resultados que producen. La validación de datos en grandes volúmenes o el trabajo repetitivo de un centro de llamadas pueden pasar a agentes de IA. Las tareas que exigen juicio complejo, persuasión o conocimiento profundo del sector pueden quedarse con personas o resolverse con un esquema híbrido.

A nuestro juicio, el comprador no puede ponerle precio a un resultado hasta dividir así el trabajo. Sin ese desglose, compras vuelve a comprar plantilla o licencias de software.

2. Cataloga lo que la IA puede hacer

Arma una taxonomía interna que relacione capacidades de IA con puestos comunes. Por ejemplo: analista de marketing, representante de atención al cliente y coordinador de agenda. Los modelos de lenguaje pueden destacar al redactar textos de marketing. Los agentes especializados en visión por computadora pueden ser la mejor opción para el control de calidad en una fábrica.

El catálogo es la solicitud de propuestas (RFP) de compras para la IA. Cuando el comprador sabe qué modelos resuelven qué problemas, puede pedir a los proveedores que demuestren conocimiento del sector en lugar de pagar por promesas.

3. Define los relevos

Un resultado que entregan personas y agentes juntos necesita roles bien delimitados. Una estrategia de personal híbrida define qué tareas son de la IA, cuáles son de las personas y cómo se escalan los problemas.

Por ejemplo, un agente de IA de atención al cliente puede recibir una queja por una disputa de facturación compleja. Si el monto supera cierto umbral, una regla puede enviarla a un especialista humano. Documentar roles y puntos de relevo evita conflictos y trabajo duplicado.

4. Rediseña el modelo de personal

La mezcla de trabajo ya incluye empleados de tiempo completo, personal temporal, trabajadores independientes e IA. Entre los modelos a considerar están:

1. Trabajo digital propio.
   La empresa licencia o construye su propia IA e incorpora «empleados digitales» a su plantilla.
2. Trabajo digital arrendado.
   La empresa renta agentes de IA a un tercero, como cuando contrata personal temporal.
3. Subdepartamentos de IA subcontratados por completo.
   Un proveedor opera un proceso entero, como la gestión de pedidos o un centro de llamadas, con IA y un equipo pequeño de expertos humanos.

Arrendar IA puede encajar con los picos de temporada. Subcontratar por completo puede ser más eficiente en funciones repetitivas pero críticas. Analizamos estas opciones en cómo contratar agentes de IA.

Gestionar esa mezcla exige nuevos indicadores clave de desempeño (KPI) y nuevas estructuras de costos. Responden a la economía del trabajo digital, que escala, funciona casi sin pausa y se reentrena rápido.

5. Fija las reglas legales y éticas

A nuestro juicio, quien paga por un resultado sigue cargando con el riesgo de cómo se produjo. Recursos humanos y compras redactan, junto con los equipos legal, de cumplimiento y de ética, normas de uso de la IA para toda la empresa. Esas políticas cubren:

1. Datos propios.
   Si la IA aprende de los datos de la empresa, y cómo.
2. Sesgos.
   Cómo detectarlos y corregirlos.
3. Privacidad.
   Cómo proteger la información personal o sensible.

Una empresa global enfrenta un mosaico de regulaciones según cada jurisdicción. Quienes construyan estos marcos pronto se adaptarán mejor a las nuevas leyes de IA que quienes esperen a su aprobación.

6. Captura valor a medida que evoluciona

La contratación tradicional sigue la lógica de «configurar y olvidarse». Esa lógica no sirve para un equipo de personas e IA. El valor de la IA crece a medida que aprende de cada interacción.

Los ciclos de retroalimentación miden el desempeño, actualizan los datos de entrenamiento y ajustan la estrategia de abastecimiento. Si una herramienta de agenda con IA tropieza una y otra vez con casos límite, quizá necesite más entrenamiento o más supervisión humana.

El contrato debe permitir al comprador capturar las mejoras con el tiempo. También debe respetar la propiedad intelectual del proveedor y la soberanía de los datos de la empresa.

7. Invierte en las personas

Cuando la IA asume las tareas rutinarias, el trabajo de alto valor que lideran las personas pesa más. La competencia no puede simplemente descargarlo. La formación ayuda a los empleados a trabajar junto a la IA y a usarla para ampliar su propio impacto.

Entre las capacidades por desarrollar están construir relaciones, tomar decisiones éticas y crear.

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Dónde se complica comprar resultados

A nuestro juicio, comprar un resultado es más fácil de describir que de contratar. Las siete acciones dejan abiertas las preguntas de propiedad más difíciles.

Imagina que un agente aprende de los datos propios de la empresa mientras entrega un resultado. Aún no está resuelto de quién es la capacidad que resulta: de la empresa o del dueño del modelo. Si el agente se equivoca, tampoco está claro quién responde. Ni si los agentes necesitan contratos parecidos a los laborales.

Nadie necesita todas las respuestas de entrada. Las preguntas abiertas sirven de guía y se responden sobre la marcha. A nuestro juicio, el resultado le da a recursos humanos y a compras un punto de partida. Las preguntas abiertas muestran dónde los contratos todavía necesitan trabajo.